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国际工程建设项目文档控制管理案例分析

时间:2014-03-05 15:09 来源:项目管理杂志 点击:

当前,中国的工程建设公司国际化进程高速前行,在众多采用总承包项目管理模式的国际化工程建设项目中,国内的工程建设项目总承包商逐渐意识到了文档控制管理在项目管理实施过程中的重要性和必要性。

文控组织机构的设置和人员配置原则

国际工程建设项目合同生效后,将由总承包商项目部根据合同要求和项目实施需要,设置文控组织机构并配置相应的文控人员。根据项目的实施规模、管理目标、详细需求、工作环境,文控组织机构设置共有三种执行模式:设置文档控制中心、设置文档控制小组、为项目部各职能部门直接配置文档控制工程师。

由于设置文档控制中心需要消耗一定的项目资源,一般项目建设周期较短、投资规模较小的项目不推荐使用此种模式,所以设置文档控制小组就成了多数情况下的最佳选择。为保持总承包商项目部组织机构足够精简明确,尽量减少项目工作界面,进而使项目运转快速有效,文档控制小组可以隶属于项目经理部、控制部、人力资源及行政部等职能部门。文档控制小组必须是一个相对独立的专业组织:有固定的负责人且具备明确的工作范围,保证文档控制小组始终努力实现项目文档控制的既定目标。文档控制小组的核心成员由文档控制工程师组成,人员数量可以根据项目的规模大小和执行阶段进行调整。

文控组织机构人员配置的基本原则:从项目环境和实际需求出发,合理评估项目内外部工作界面和项目各主要阶段的工作任务,明确定义文控组织机构的职能和岗位设置,再针对文控组织机构的职能和岗位设置,对应项目不同阶段完成文控人员的配置,形成文控人员进场计划。

下面通过两个国际油田项目的实践案例,重点讲解文档控制小组隶属于不同的总承包商项目部职能部门的工作特点及存在的主要问题。

案例分析1:

某油田地面工程项目分两期建设,一期300万吨/年,计划于2011年6月30日机械竣工;二期600万吨/年,计划于2011年12月30日机械竣工。主要包括:原油中心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、计量站、集输管线、输电线路等工程。

由于该项目规模较大,产生的项目文档种类和数量繁多,因此在文控执行模式方面,项目部根据项目特点,将文档控制小组归至控制部,与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目控制职能划在一起,对项目进行统一控制和管理。

同时,在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师,文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合,从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开,以及项目部由国内动迁到了国外,文控人员配置也经历了四个主要阶段:

第一阶段:项目启动,设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作;

第二阶段:随着设计工作的全面开展,增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制工作,同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作;

第三阶段:随着采购和施工工作的全面开展,增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作;

第四阶段:随着项目工作的逐步完成,文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理,并最终实现项目文件交付。

从上述四个主要阶段来看,对于规模庞大、地点分散的该项目而言,其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简,要实现项目文档控制工作的良好执行,是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组归至控制部,但文档控制小组与其它项目部重要职能的交流不够,并没有充分介入到项目进度、质量、费用等统一的综合控制管理中,致使文档控制相对独立,没能更好的与项目管理结合起来。虽然最终的项目文档控制工作执行结果令人满意,但此种文档控制管理执行模式存在以下不足需要改进:

文档控制小组虽隶属于项目部控制部,但与控制部自身的其它职能交流较少,没有设置明确的工作界面与工作接口程序,没能发挥出与控制部其它主要职能的配合效果,没能起到对项目进度、质量、费用等进行综合管理控制的作用;

由于项目工作地点在国内外两地,文控人员分布于项目部多个职能部门等特点,不能对项目文档进行统一的集中的管理控制,文档控制工程师和各职能部门专业工程师的联系比较松散,工作方式、方法存在差异,缺乏文控沟通管理计划。

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